???華為掌舵人
“在這個變革時期中,我們都要有心理承受能力,必須接受變革的事實,學會變革的方法”。
——任正非
華為之所以能在短短27年中成長為世界500強企業(yè),正是得益于其在發(fā)展歷程的各個重要階段持續(xù)推進的管理變革,使華為不斷突破成長瓶頸,成就了今天的地位。
在這個不斷變化且變化越來越迅速的時代,企業(yè)要想活下去,沒有捷徑,唯有持續(xù)變革。但實踐證明,由于種種原因,很多企業(yè)的變革并不如人意。
而某種意義上,華為是一個可供解剖的變革活體樣本。華為的成長和管理變革歷程,不僅僅對中國各類企業(yè),對全球企業(yè)都有一定的學習、借鑒意義。
7月23-25日(3天4晚),黑馬-華為特訓營首期管理變革班,集結實戰(zhàn)派導師,首次獨家全面還原華為二十多年如何突破拐點、成就變革,為企業(yè)開展管理體系建設及管理變革提供借鑒。
1、與HAY合作進行人力資源管理體系的變革;
2、IBM合作的IPD(集成的產(chǎn)品開發(fā))、ISC(供應鏈管理)變革、IFS(集成的財務管理)變革;
3、與埃森哲合作的CRM項目;
華為財報中的這句話揭示了答案:“通過一系列的變革項目及流程責任落地,確??蛻粜枨蟮目焖夙憫?,不斷降低內(nèi)部運作成本,提高業(yè)務運作效率,有效支撐公司全球化戰(zhàn)略目標和可持續(xù)發(fā)展。”
2014年,華為實現(xiàn)銷售收入2882億元人民幣,同比增長20.6%;凈利潤279億元人民幣,同比增長32.7%。在已經(jīng)成為世界500強后,華為仍在高速成長。
授課主題一:恐懼是變革的唯一動力—華為的變革理念與實踐
全面回顧華為的管理變革歷程,揭示華為變革的思路:主動還是被動?激進還是漸進?應急手段還是常態(tài)工具?什么時候需要啟動管理變革?如何認識變革成本?如何謹防“雞飛狗跳”?如何用正確的人做正確之事?
課程要點:
變革三階段:
1.基礎性變革之一:清冼鹽堿地
2.基礎性變革之二:穿一雙美國鞋
3.簡化管理(2009~):警惕大企業(yè)病
變革方法論
1.道論:重大變革的七大重要癥候
2.策論:頂層設計與時機、節(jié)奏、成本等
授課主題二:企業(yè)頂層設計與企業(yè)的組織變革
治中求“亂”與亂中求治,是華為公司管理的一大特色,華為公司幾乎每兩年就進行一次大規(guī)模的組織變革。組織變革的主要目的,是不斷因應市場變化,始終保持“以客戶為中心”的組織形態(tài)和運作模式。華為為何能夠變而不亂?
課程要點
1. 組織變革與企業(yè)頂層設計
2. 華為“以客戶為中心”的組織結構是如何實現(xiàn)的
3. 組織形態(tài)的選擇:如何實現(xiàn)有效的矩陣結構
4. 從華為地區(qū)部的組織調(diào)整看華為公司的如何實施管理變革
授課主題三:華為的管理變革與變革管理
華為近二十年的持續(xù)管理變革為我們提供了哪些可供借鑒的經(jīng)驗?企業(yè)管理變革難以達標甚至失敗,其背后的主要原因是什么?企業(yè)領導人如何正確并有力地把控管理變革的主要環(huán)節(jié)?如何通過有效的管理方法和手段來保證管理變革的成功?
課程要點:
1. 企業(yè)管理變革的動因及其內(nèi)在規(guī)律;
2. 華為公司的變革歷程及主要收益;
3. 變革阻力及企業(yè)變革失敗的主要原因解析(從需求、技能、信息、計劃、能力、目標以及顧問等多角度詳細解析);
4. 華為成功實現(xiàn)管理變革的若干啟示(領導力、文化、原則、組織、能力、風險等);
5. 研討與練習;
授課主題四:管理變革項目的落地與實施
課程要點:
1. 變革的內(nèi)在動力:客戶需求的理解、實現(xiàn)與交付
2. 變革:組織、流程與IT
3. 變革項目的管理與運作
4. 變革項目的實施與變革成果落地
5. 變革項目的績效與評價
6. 從華為某變革項目的實際運作看變革目標如何達成
授課主題五:華為公司產(chǎn)品開發(fā)組織的變革歷程
華為公司的研發(fā)人員約占全員總數(shù)的 46-47%。今天已有近八萬研發(fā)人員在世界各地從事產(chǎn)品開發(fā)工作。華為近十年的研發(fā)投入超過1900億元人民幣。
華為公司1999年開始與IBM合作,引入IPD(集成產(chǎn)品開發(fā)),經(jīng)過十多年的不斷整合與優(yōu)化,IPD已經(jīng)成為華為公司能夠持續(xù)推出市場所需要的產(chǎn)品的利器。
課程要點:
1. 華為為什么在98年前后啟動系統(tǒng)的管理變革?
2. 引入IPD變革的動因?主要想解決什么問題?
3. IPD的主要管理思想和核心理念是什么?
4. IPD變革遇到的主要困難和挑戰(zhàn)?當時是如何應對這些挑戰(zhàn)的?
5. IPD給華為帶來的主要收益?
6. IPD變革取得成功的關鍵因素有哪些?
7. IPD變革對公司管理體系、流程管理體系建設帶來的啟示?
△田 濤:華為公司國際咨詢委員會顧問
華為公司國際咨詢委員會顧問、浙江大學睿華創(chuàng)新管理研究所聯(lián)席所長。田濤先生撰寫的華為企業(yè)管理的經(jīng)典研究著作《下一個倒下的會不會是華為》,已譯成多種語言出版。該書深入剖析華為成長背后的經(jīng)營管理之道,是國內(nèi)外研究華為管理理念和管理實踐的最重要參考文獻。此前,田濤先生創(chuàng)辦了《投資與合作》雜志并擔任總編輯,同時為國內(nèi)外多家商業(yè)機構提供顧問與咨詢服務。
△孫業(yè)林:華為公司前高級副總裁
1995年加入華為公司,歷任傳輸開發(fā)部總監(jiān)、北京研究所所長,全球技術服務部總裁,光網(wǎng)絡產(chǎn)品線總裁,獨聯(lián)體片區(qū)總裁,運作與區(qū)域管理部總裁等職位。在創(chuàng)新與產(chǎn)品組合管理,投資決策,服務管理,國際業(yè)務拓展及全球區(qū)域管理,領導力提升及變革管理等綜合能力具有豐富的經(jīng)驗。
△胡彥平:華為公司前高級副總裁
胡彥平是獲得國務院特殊津貼的專家。1998年擔任華為公司《戰(zhàn)略與規(guī)劃》項目顧問,2000年加入華為公司,先后擔任公司變革指導委員會成員兼秘書長、公司變革項目管理辦公室主任;管理工程部總裁、公司首席信息官(CIO);組織干部部部長、華為大學副校長兼公司高級管理干部培訓和評價中心主任等。
△朱小江:華為公司企業(yè)業(yè)務BG前質量與運營部部長
1996年3月加入華為公司。1999年至2006年底,先后擔任公司管理工程部總裁助理、干部部部長、信息系統(tǒng)管理部總監(jiān)等職,負責公司流程體系以及信息系統(tǒng)的規(guī)劃與建設工作。2006年底至2012年初,擔任華為賽門鐵克科技有限公司流程與信息系統(tǒng)管理部部長。2012年初至2014年3月,擔任華為公司企業(yè)業(yè)務BG質量與運營部部長。
△劉紅革:華為公司前IPD變革項目副經(jīng)理
曾在華為工作15年,歷任華為公司中央研究部質量、成本、運作管理部部長,IPD項目副經(jīng)理、智能業(yè)務部副總經(jīng)理等職務。長期致力于集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、產(chǎn)品開發(fā)流程、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品平臺及技術開發(fā)管理、軟件開發(fā)管理等方面工作。
希望通過管理變革解決企業(yè)管理困境和發(fā)展瓶頸的企業(yè)創(chuàng)始人、CEO等
擔負企業(yè)管理體系建設和運作交付職責的主要負責人
承擔變革責任的主要負責人以及企業(yè)管理變革項目的負責人等
面臨復雜多變的企業(yè)發(fā)展環(huán)境,希望開展組織能力建設的企業(yè)負責人或高管
培訓費:38800元/人
食宿費:2800元/人(學員自理)
交通費:學員自理
咨詢熱線:石丹榮:18610289945
孫 玲:13311386255